「自分がやりたいこと」と「会社にとって必要なこと」のベクトルを合わせることができた時に大きな力が出る

　最近の梅田さんのエントリーを読んでいて、何やら言いたくなったことがあるので、ここに書いておく。それは、

「自分がやりたいこと」と「会社にとって必要なこと」のベクトルを合わせることができた時に大きな力が出る

という私自身の仕事に対するプリンシプル。

　私自身のキャリアを振り返ってみると、会社と私のベクトルをシンクロさせることができたアスキー出版やマイクソロソフトでは、好き勝手なことをやっていて会社の成長に貢献することができたが、どうしてもシンクロさせることができなかったNTTの研究所は長続きしなかった。楽しければ徹夜も苦ではないが、楽しくなければ一日８時間会社にいることすら辛くなる。

　別の言い方をすれば、「楽しんで、かつ、会社の業績に貢献する」ために自分が何をしなければならないかを常に意識していて働いた方が良いということ。今やっている仕事が会社にとって何の役に立つのかが理解できなかったり、やっている仕事がつまらなくてやる気が出なかったら、それはベクトルがずれはじめている証拠。そんな時は、がむしゃらに進まずに、一度一歩下がって、どこがずれているのかを確認・修正した上で再度取り組んだ方が良い。それでもどうしてもベクトルを合わせることができなかったら、転職を真剣に考えるべきだ。

　短い人生、上司から言われた仕事をその必要性も理解せずに苦しみながらやり続けるような生き方はあまりにももったいないし、そもそも会社はそんな人を望んでいない。理想形は、「あいつは好き勝手なことばかりやっているけど、会社にとってはなくてはならないヤツだ」と言われる存在になること。

Comments

[石川]

梅田さんの言っていることは、
社会経験のない学生を対象に言っているなら、
かなり酷なことを言っていると思います。

経験があるから梅田さんの言っていることを判断できる内容なのに、
経験のない人が早飲み込みすれば、
判断がない状態で、
まさに自分の好きな道に突き進むことになるかもしれません。

仮にネットで知り合ったとしても、
現実に会ったことがあったり、
会わないくても両者に信頼関係があればいいのです。。

まったくの、第三者が、
厳しい日本の状況にあるなか、
ネットというメディアで煽動しているように感じてなりません。

一番わかりやすく、
梅田さんが匿名で発言した場合、
どれだけの人が関心を寄せたでしょうか？

そもそも、
若い人は、自分の好きなようにやっていいし、
結果的に見れば、
若い人は無謀な冒険をします。
このことを梅田さん知らなすぎだと思います。

[screw]

今回のエントリーで重要なのが、この個人は会社という組織に属しているということです。会社という組織に属することは、組織により自分の身を守ろうとするリスク軽減型の考えがその個人に少なからずあるわけで、それを会社が個人に与えている以上、その組織に属する個人は、今度は会社にとってなんらかしらの貢献を果たしてもいいような気がするのです。

もちろん、個人にとって、上司から言われたことをただ淡々とこなす仕事ほどつまらないものはないと思うので、これだけではモチベーションにはなりません。大事なのは個人個人が仕事の枠にとらわれずにベストを尽くすことです。それでも最終的に「自分のやりたい仕事ができない」と個人が思うのであれば、まずは組織に属してしまった自分に「なぜ？」という疑問符をつけるほうが早いのかなぁ、と思います。

どのような仕事にもそれぞれの面白さがあるわけで、そこをうまく理解し、その仕事をやれること、その仕事でベストを尽くすこと、を個人の「モチベーション（インセンティブ、動機づけ）」とすべきだと私は考えます。つまり、仕事におけるモチベーションは個人がコントロールすべきである、という考えです。それが会社と個人のWIN－WINの関係であると考えます。

僕にとって、この「やりたいこと」と「会社にとって必要なこと」のベクトルをあわせる人、もしくはすべき人というのは、どちらかというといわゆる会社のポリシーを作ってきた人たち、つまり、役員レベルまでの方々ではないか、という印象を受けました。個人個人がやりたい仕事のベクトルを会社のポリシーにあわせるには、やはり彼らの上司にあたる人たちによる彼らのモチベーションのコントロールしかないのかな、と思います。

ただ、自分のやりたいことがたまたま会社のモチベーションになってきた人たち（悪い言い方ですが）に、自分がやりたいことをする個人のモチベーションの方向性をコントロールさせる所に矛盾が生じますよね。したがって、組織におけるモチベーションのあり方、といものはそもそも「やりたいこと」と「会社にとって必要なこと」をあわせることではないのかな？という気がするのです。

そうすると大事なのは、モチベーションのあり方について会社と、そこに属する個人がもっと考えるべきなのかな、という事です。私個人的にはですが、「（組織における？）モチベーションの教育」って必要なのでは、と思っているくらいです。

[Maki]

screwさん、

そうすると大事なのは、モチベーションのあり方について会社と、そこに属する個人がもっと考えるべきなのかな、という事です。私個人的にはですが、「（組織における？）モチベーションの教育」って必要なのでは、と思っているくらいです。

自分も同感です。

「ジャパン・アズ・ナンバーワン」。
日本が急速に成長してきた原動力について、
西洋人の立場(E.F.ヴォーゲル氏)から、
1980年代の日本的経営の特徴について語った。

「日本人は勤勉である」「集団としての知識追求」
「質の高い教育」「企業と社員の一体感」・・・・・。

一方、米国企業は厳しい経営状況に陥っていた。
米GEにおけるジャック・ウェルチ氏の経営手腕はじめ、
多くの米国企業の経営者は、「経営」「組織」「HRM(Human Resource Management)」に高い関心を持つようになった。

彼らは、当初はプロセスの標準化やマニュアル作成に取り組んだ。
誰がやっても、一定水準レベルのビジネス・パフォーマンス獲得を目指して・・・。おそらく、オペレーション上の課題であったとしたら、この方法で効率アップも期待できたに違いない。

しかし、いま、われわれが直面している課題の種類は、本質的に異なってきているのではないだろうか。

情報コックピットは、財務情報や経営情報などの数値が集まってくる企業経営の中枢だ。確かに、企業経営のカレントなビジネス結果を瞬時に反映しているだろう。果たして、経営上の課題(数値変動)に直面したならば、ビジネスはすぐにレスポンスし、すぐに施策を投じることができるのだろうか・・・・？！

企業は人間という組織集団だ。組織メンバーであるひとり一人の社員である構成メンバーのヤル気や前向きな意識が一番に大切である。そして、彼らをエンパワーメントしているのは組織のトップ経営者ではなく、『ミドルマネージャー』であるだろう。私見になるけれども、経営者の重要なオプションとして、現場で頑張っているミドルマネジャーを評価し、エンパワーメントすることが大きな意味をもってくる。だが、日本的経営は欧米のようなトップダウン型の組織スタイルをもっていない。組織を越えた人事評価は難しいのが実情だ。

リーダーシップについて、かつての高い評価とは、「大もうけする」「緻密な計画」「賢者」「部下を正す」・・・であった。しかし、最近のメディアによる理想的な上司などの調査結果を眺めてみると、著しく変化していることが理解される。

「部下を燃えさせる」「部下にチャンスを与える」「部下と気持ちをあわせられる」「励ます」・・・・。

実は、組織やひとを中心とした社会学の研究は、
欧米などのコンサルティング会社や大学で行われてきただろう。

欧州のIPMAによると、コンピテンシを構成する要素は三つ。
「ナレッジ」「経験」「行動」。
だが、すべてのマネジャーに対して、上記三つのすべてが求められているわけではない。責任が増せば増すほどに、多くの実行力が求まられてくることになる。

つまり、企業を代表するリーダーには、組織のピラミッドの頂点として、それに適応した「ナレッジ」「経験」「行動」「実行力」が大切になってくる。

『人間力』という言葉を目にすることが多くなった。
私見になるけれども、この「人間力」の真意とは、まさにリーダーシップに他ならないのではないか。

そろそろ、日本国内でも、『リーダーシップ』について議論する必要があるだろう。組織は、そして、企業は『生きている』のだからら・・・・・。