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iPhone OS 3.0 に関してひと言

　米国のPR会社に勤める知り合いに「iPhoneの新しいOSに関してひと言」というテーマでインタビューを受けた。要約するとこんな感じ。

インタビュアー：3.0 に関してどう思うか

私：Big Canvasのビジネスにとって一番プラスになるのは間違いなくPush Notification。昨年の９月にリリースされるはずだったので、その時から首を長くして待っていた。PhotoShareのようなコミュニケーション型のサービスにとって、Push型で情報を届けることは、携帯電話にふさわしいおもてなしを提供するという意味でも必須。3.0向けのSDKを入手し、開発をしているところだ。

インタビュアー：3.0でApp Storeはどうなると思うか

私：私は常日頃から「AppleはGoogleやMicrosoftの１８〜２４ヶ月先を走っている」と言っているが、今回のアップデートで、Appleは業界のリーダーシップのポジションをまだしばらくは走り続けることを明確にした。Big Canvasのようなベンチャー企業にとって「適切なマーケットにタイミングよくものを出すこと」は何よりも大切。iPhoneと他のプラットフォームの差がこれだけ開いてしまうと、私のような開発者に「少なくともここ数ヶ月は他のプラットフォームのマーケットに目を向けなくても大丈夫」という安心感を与えてしまう。これがAndroidとかWindows Mobileのアプリ市場のスムーズな立ち上げをさまたげ、さらに差が開いてしまうという悪循環を起こしかねない状況だ。別の言い方をすれば、iPhoneは社運をかけてアプリを開発する魅力があるが、AndroidにもWindows Mobileにもそんな魅力はない、というのがベンチャー企業の経営者としての正直な感想だ。

　この手のインタビュアーは、はっきりとした意見を言ってあげると喜ぶので、多少誇張した面もあるが、それにしても最近のMicrosoftはどうしようもない。シアトル近辺にとびかう噂では、iPhoneの登場でWindows Mobileチームは完全に浮き足だってしまい、せっかく立ち上がりかかったエンタープライズ・ビジネスからコンシューマー向けに大きく舵取りをして、混乱の極みだそうだ。Windows Mobileにだけは手は出さない方がよさそうだ。

Appleが打つべき次の一手

　先日、宿題の形にしてあえて私の意見を書かなかった「Appleが打つべき次の一手」。さまざまな意見が集まって私自身にとってもとても良い勉強になったが、やはり戦略として重視すべきなのは

・iTunes storeという武器をいっそう強力なものにして誰も追いつけないところまで持って行く

・iPhone 向けのアプリの開発者が増えていることをアップルにとっての最大の武器にする

・$200〜$300という低価格のnetbooksがMacBookに与える値段圧力に対する戦略を立てる

の三点である。

　現在のAppleを見る限り「（Apple TVとかiCameraのような）新しい市場を開拓してビジネスを広げる」という戦略よりも、まずは「世界最大のデジタル・コンテンツ・ストアであるiTunes store」と「急激に増えつつあるiPhone向けのアプリの開発者」という二つの強みを徹底的に強化し活用して行くという戦略をまずは優先すべきように思える。

　しかし、そのためには稼ぎ頭であるMacのビジネスが他のパソコンメーカーの値段競争に巻き込まれないように細心の注意を払いつつ、パソコン業界のBMW（ルイビトンでも良い）の位置を確固たるものとして、キャッシュフローを生み出し続けるように保つことがとても大切である。

　上の三つの戦略に基づいて戦術レベルまで掘り下げるとこんな感じになる。

iTunes storeの強化

• 映画の品揃えをNetFlixやAmazonに対抗できるレベルまで増やし、本気で「ビデオレンタルビジネス」の市場を奪いに出る
• 米国のスタバでやっているような「無料WiFiを通して今流れている音楽をその場でiTunes storeから買える」というサービスを全世界の人の集まる場所で展開する （「iTunes store in the air」戦略）。

アプリの開発者の支援・活用

• アプリの開発者の収益をさらに増やすような仕組みを次々に追加して行く（iPhone OS3.0がアプリ内課金や月額課金をサポートするのはこれが理由）
• xCode/Cocoaに慣れたアプリの開発者がiPhone以外の端末でもビジネスが展開できるような仕組みを作る （↓下記参照） 

netbooks対抗

•  MobileMe専用端末としてのnetbookを発売する
• 「MobileMeを通じてMac本体とデータを共有する」 というシナリオに特化して設計する
• CPUはIntelのATOM、OSはiPhone OSを元にしたものにする
• キーボードはBluetoothでの外付け。 キーボードなしでも使える。 
• 本体価格は$300程度に抑え、その代わりMobile Meの年会費$99を必須とする
• この端末向けのアプリの販売をiTunes storeから行う
• Amazonと提携し、Kindleの代わりにAmazonにこの端末を販売してもらう 

　ちなみに、これは「もし私がApple内部にいたらこう考える」というだけの話なので、決して「これが正解」と言っているわけでも、実際にAppleがこういう戦略を取るだろうと予想しているわけでもないので注意していただきたい。この業界で働く誰もが常にしておくべき「頭の体操」の一つだと思っていただければ良いと思う。

単なる「低コストの外注先」ではなくなりつつあるインドのIT産業

　今週はMBAの授業の一環でインドのいくつかの企業を訪ねてまわっているのだが、今日行ったのはInfoSys。

　InfoSysは、Fortuneマガジンが"Top Companies for Leaders 2007' list"の１０位に選んだ、インドの「IT産業」の花形。

　単なる表向きの宣伝ではなく、会社としての経営理念だとか、人の採用のしかたまで踏み込んだとても有意義なディスカッションができた。

　日本のIT産業と大きく違う部分をハイライトしてみると、以下のようになる。

1. 日本のITゼネコンのように下請けを使うことは一切せず、すべて社内のエンジニアが顧客のためのプログラムを直接作る。エンジニアの数はちょうど１０万人を超したところ。

2. InfoSysにとっての一番の財産はエンジニアたち。社員教育にとても力を入れている。新入社員は数週間の合宿で基礎知識を徹底的に叩き込まれ、その後も６ヶ月はトレーニング期間。

3. 新入社員の年収は日本円にして５０〜６０万円。それが２〜３年後に一人前の仕事ができるようになると２５０万円程度になる。シニアエンジニアだと１０００万円クラスもいる。絶対値だけだと日本よりも低賃金だが、昼ご飯を６０〜８０円で食べることができるインドの物価（ちょうど日本の１０分の１ぐらい）を考えると、悪くない数字だ。

4. 基本給与に加えて、顧客の要望する品質のものをスケジュール通りに開発するエンジニアには、基本給の最大５０％までのボーナスが支給される。このシステムにより、顧客の満足度を高めることを会社の理念の核に置いていることを全社員に徹底的に知らしめている。

5. 日本のようなSE/PGのような分け方はせず、顧客のビジネスの領域（例えば金融業）に詳しい「ビジネス・コンサルタント」とJ2EEとか.Netという個別の技術力を持つ「テクニカル・エキスパート」がチームを組んでプロジェクトを担当する。どちらの職種が偉いなどということは決してなく、キャリアパスとして、特定のビジネスの領域の知識で勝負するのか、特定の技術力で勝負するのか、を選ぶだけのこと。

6. InfoSysの売り上げの９０％以上が海外（６０％が米国）。「官庁からの受注でおいしい思いをする」なんてことはできず、すべて実力で顧客を勝ち取らなければならない厳しい環境に常に置かれて鍛えられて来たのがインドのIT業界。

　なぜInfoSysがここまで急速に成長できたかが良く理解できる話だ。国全体としてはまだまだ発展途上のインドだが、ことIT産業の外貨獲得額という話で言えば、すでに日本を大きく抜いている。エンジニアの待遇も労働環境も決して悪くない。インドのことを「単に値段が安いだけの外注先」と見下していると痛い目にあう。

PhotoCanvas

　本日、Big Canvasとしては６本目となるアプリケーション、PhotoCanvasをリリースした。去年の７月にPhotoShareをリリースして以来、PhotoShareのアドオン的な存在のアプリを４本リリースしてきたわけだが、それを通じて学んださまざまなことの集大成が今回のPhotoCanvas。

　カテゴリーとしては、SmallCanvas、PhotoArtistなどと同じく「写真加工アプリ」だが、ポジショニングとしては、PhotoShareとならぶ会社の「看板アプリ」として本気で「iPhone向けのPhotoShop」の座を取りに行こうという試みだ。

　私が「iPhone向けのPhotoShop」の話をすると、ほとんどの人から「それはいくら何でも無理でしょう」という反応が返って来る。その思考プロセスには「iPhone上でパソコン上のPhotoShopと同じ機能を提供することは技術的に無理→今のPhotoShopよりよほど機能が充実していないかぎり使い慣れたPhotoShopを離れてiPhone上の代用品なんて使うはずがない」というものだ。確かに、あれだけ充実した機能を持つPhotoShopと真っ向から戦うなんてことは私も考えてはいない。

　そもそもPhotoCanvasが対象としているのは、プロのデザイナーではなく「デザイナーがPhotoShopでしているのに近いようなことを自分もしてみたいけれど、いちいちパソコンに写真を移して加工するのも面倒だし、値段も高すぎる。そもそもPhotoShopみたいな複雑なソフトの使い方を勉強している時間もない」というiPhoneユーザー。そんな人たちに向けて「手軽にPhotoShop的な楽しみ」を提供することにより、PhotoShareを通した画像でのコミュニケーションをより楽しいものにしたい、というのがPhotoCanvasを作った理由である。

　ちなみに、今や app store には１万五千以上のアプリがあり、レビューサイトなどで評価を書いてもらうことがとても大切。日本では、AppBankさんにとても丁寧なレビュー記事（参照）を書いていただき、大感謝。こちら（北米）では、Cult of Macにインタビュー記事（参照）を書いてもらえたのが収穫。

　参考までに、これまでPhotoShareに投稿されたPhotoCanvas作品をいくつか貼付けておく。これらを見ていただければ、PhotoCanvas+PhotoShareが、PhotoShop+Flickrとはそもそも違うマーケットを狙っていることを理解していただけると思う。

　

　

Apple、iPhone3Gの販売数を発表

　iPhone向けのアプリを開発・販売するビジネスをしている私としては、iPhoneの販売数は「トータルのマーケットサイズ」を知る上でもとても重要。ちょうど今日になって、７〜９月期の決算が発表されたので、さっそくそれを読んだところ以下の数字を発見。

Unit sales of iPhone 3G have been significantly greater than sales of the first-generation iPhone. During the first quarter of iPhone 3G availability ended September 27, 2008, 6.9 million units were sold, exceeding the 6.1 million first-generation iPhone units sold in the prior five quarters combined.

　そもそもの目標が、2G/3G会わせて1000万台を今年の終わりまでに売る予定だったので、それを大きく上回る数字（トータルで1300万台）を３ヶ月前倒しで達成したことになる。

　日本では「ワンセグが見れない」「日本語が打ちにくい」などの批判も受けているiPhoneだが、iPhoneの一番の強みはそのトータルでの使いやすさと使う人に与える満足度の高さ。私はiPhone 2Gの時代から１年以上使い続けているが、もう普通の携帯には戻れない。この1300万台という数字は、顧客満足度９０％という携帯電話としては前代未聞の数字をたたき出しているからこそ達成出来たと言える。

　この数字を見る限り、「iPhoneだけに特化してアプリを作る」という会社設立時（今年４月）の判断は間違っていなかったし、少なくともこの調子でAppleがiPhoneを売り続けてくれている限りはその方針を変える理由は見当たらない（Android携帯もようやく市場に出始めたが、本気でアプリを作る気になる条件はまだまだそろっていない）。

　ちなみに、今週末には、Big CanvasとしてPhotoShare、SmallCanvasに続く、３つ目のアプリケーションをAppleに審査のために提出する予定なので乞うご期待。

セコイア・キャピタルのプレゼンに込められたメッセージ

　シリコンバレーのVCの中で頂点に位置すると言っても良いセコイア・キャピタルが、投資先のベンチャー企業のCEOを集めて緊急のプレゼンをしたそうだ（資料は「Sequoia Capital on startups and the economic downturn」にある）。今の金融危機が今後の景気や企業経営にどんな影響をもたらすだろうかの理解を深める意味でも、ベンチャー企業経営に関わっていない人も、目を通しておいて損はない資料だ。

　この資料の中で、もっとも明確なメッセージが込められたのは４９番目のスライド。

「このタフな環境で生き残りたかったら、これから会社に戻ってすぐに人を減らしてサバイバルに努めろ。それが出来ないベンチャー企業は生き残れないし、セコイアとしても支援できない」というのがセコイアからのメッセージ。

　ここで言うところのDeath Spiralとは、資金繰りがうまく行かなくなってから人を減らし始めると、その分収入も減ってしまい、もっと人を減らさなくなり、それがさらに収入の減少につながり...という悪循環を指す。そんな状況になるよりもずっと前に人員カットをして、資金繰りに余裕を持って厳しい時代に備えろ、という話だ。

　こういう厳しいことを包み隠さずにストレートに言ってくれる人こそが本当に役に立つ投資家。この手のメッセージを真剣に受け取ってちゃんと行動に移す勇気と決断力があってこその起業家。厳しい時代ほど切磋琢磨が進む。

マーケティングともの作りの話

　「マーケティング」という言葉を聞くと「商品に関する情報を顧客に向けて発信する」だけと考える人が多いが、マーケティング部門の役割として同時に重要なのは、顧客のニーズをきちんと探り出して「何を作るべきか」という部分に反映させること。

　ちょうど今読んでいるHarard Buisness Reviewにとても良い例が出ていたのでその紹介。

　米国のペンキ会社が、競争相手に安売り競争を仕掛けてられ、「利益を削ってでもマーケットシェアを維持すべきか」という厳しい選択に迫られていた。その時にその会社のマーケティング部門が調べ出したのが、主な顧客である塗装業者が何にお金を使っているかというデータ。

　そのデータによると、ペンキそのものは経費の１５％にすぎず、大半は人件費だという。それも、ほとんどのケースで、一度塗ったペンキを十分に乾かすために、次の日にもう一度現場に足を運んで二度塗りをしているためによけいな人件費がかさんでいるという。

　そのデータに基づいて開発部門が開発したのが「早く乾くペンキ」。ペンキが早く乾けば、一日のうちに二度塗りを終えることができ、大幅な人件費の節約が出来る。その結果、マーケットシェアを失わずに４０％の価格を上乗せすることができたという。

ふむふむ、と。

誰のための携帯電話か？

　このブログでも、日本の携帯電話と比べてiPhoneがどう違うかという話をさんざんと書いて来たが、結局のところ一番本質的な違いを生み出しているのは、「誰のために携帯電話を作っているか？」という点。

　日本の携帯電話メーカーが「NTTドコモに育ててもらった」ことに関しては誰も否定できないわけで、その意味では消費者よりもキャリアの意向を優先して作らなければならない。足並みがそろいやすい分「お財布ケータイ」みたいなことはやりやすいことは確かだが、iPhoneのような不連続的な進化はさせにくいのも事実。

　これは、日本以外の国でも言えて、

"The larger handset manufacturers had gotten really good at developing products that the wireless carriers want," said Jonathan Hurd, a director at consulting firm Altman Vilandrie & Co. "Apple developed a product that the consumer wanted."【Smart Phones Challenge Firms - WSJ.comより引用】

を読んでいただければ、NokiaとかMotorolaもやはり「キャリアの顔色をうかがいながら」物作りをしていることを理解してもらえると思う。

　私のようにアプリケーションを作る立場に立つ方としても、「世界各国のキャリアとそれぞれ交渉してアプリを配布してもらう」なんてまどろっこしいことはしていられないわけで、その意味でもiPhoneは本当に破壊的。色々な面で、Appleが他の携帯電話メーカーの手がとどかないところを独走中なのも当然。

　「必ずしも消費者のことだけを考えて物作りができない」既存の携帯電話メーカーは、これからも苦しい戦いを強いられることになる。

なぜ「iPhoneキラー」がことごとく失敗するのか

　MBAの授業の一環で、"Marketing Myopia" (by Theodor Levitt) という１９６０年に書かれた論文を読む機会があったのだが、色々とうなずけるところがあったので、メモ代わりに。

　家電メーカーのような技術系の会社は、どうしても技術系の人が経営者になりがち。技術系の人は（私も含めてだが）色々な問題を論理的に解決しようとする。技術的な問題を解決するためにはこのアプローチはとても有効だが、消費者心理のように曖昧で非論理的なものには適用できない。

　技術系の経営者が陥りやすい失敗は、自分がコントロールできる分野、すなわち、技術的に難しい問題を解決することにばかりエネルギーをそそぎ、非論理的で簡単にはコントロールできない消費者の動向のようなものに十分な注意を払わないこと。

　その結果、「消費者はどのみち論理的な行動なんてしないんだから、それに関して色々と戦略を立てたところで無駄」という発想の元に、「良いものさえ作れば売れる」というプロダクト指向・技術指向の経営に陥ってしまうこと（自分が得意なところで勝負したがるのは人間の常）。その結果が、消費者のニーズを無視した「ひたすら大きなテレビ」「ひたすら高性能なパソコン」「ひたすら高機能なケータイ」作りである。

　最近やたらとアップルが成功しているのは、やはり「マーケティングの天才」であるスティーブ・ジョブズがトップにいるから。iPhoneには加速度センサーやマルチタッチなどの最新の技術が使われてはいるが、そこに惑わされてはいけない。iPhoneが「業界全体を揺るがせるほどのインパクト」を持っているのは、とことんにまで使う人の満足度を高めるために綿密に設計された「消費者指向」のもの作り・マーケティングの結果であるから。

　加速度センサー・マルチタッチという最新の技術を持てば他社と差別化できると思って入れたわけではなく、使い勝手の向上のためには加速度センサーとマルチタッチが不可欠、という理由で入れている点に注目すべき。カメラの画素数が日本のケータイほど高くないのも、画素数を上げてもユーザーの満足度には繋がらないから。スペック競争の消耗戦におちいりがちな日本のメーカーとは大違いだ。

　正面にボタンが一つしかないこと、箱を開けるとすぐにiPhoneが見えるように梱包されていること、iPhone SDKのNDAがあれほど厳しいこと、シリアルナンバーが刻印されていること、薄くて軽い割には妙に質感があること...そういった一見あまり本質的でない部分でのこだわりが、実はユーザーの満足度に直結しているということは、技術一本やりの経営者にはなかなか理解しにくいのかも知れない。

　色々なメーカーから「iPhoneキラー」を自称するデバイスが出て来ているが（例：Samsung’s Instinct）、どれもが全く対抗出来ていないのは、それらの企業が技術面・プロダクト面でしかiPhoneを見ていないから。アップルがどうやって消費者の心をつかんでいるか、どうやったら多少の欠点までもかわいく思えてしまう熱狂的なファンを作っているかを理解した上で戦略を立てない限り、差は開くばかりだ。

ターゲット・ユーザーとユーザー・シナリオを絞り込んで大手との直接競合を避けるビジネス戦略

　PhotoShareがiPhoneユーザーのみを対象にしていることに対して、「なぜ他の携帯電話もサポートしないの」「なぜウェブから写真を投稿できるようにしないの」という質問を良く受ける。

　答えは単純で、「新しい会社で全く新しいサービスを作るのだから、ターゲット・ユーザーとユーザー・シナリオを絞り込んで、大手SNSサービスとのはっきりした差別化をはかる必要があるから」である。

　ふたたび、今読んでいる"Marketing Management"（MBAの教科書）から引用する。

Successful new firm formation typically requires a competitive strategy that delivers superior value to a narrowly defined target segment in a way that either avoids direct confrontation with established competitors or is difficult for them to emulate.

　この市場に全くのゼロから新規参入する企業としては、既にMySpace, Facebook, Flickrという世界中に何百万人・何千万人のユーザーを抱えるSNSサービスと真っ向から戦うのはどう考えても無理。彼らが提供していない・提供できていない新しい価値を提供しない限りは決してユーザーに使ってもらえない。

　PhotoShareの場合、「iPhoneユーザーのみ」という絞り込みがここでいう"a narrowly defined target segment"に相当するし、"superior value"は常時接続デバイスであるiPhoneの利点を最大限に生かした「いつでも、どこでも、その場で」写真を撮って共有・life loggingすることに特化されたおもてなしである。

　その意味では、「まるで教科書通りのmarket-orientedなもの作り」をしているわけだが、だからと言って成功が保証されていないところがこのビジネスの難しさ。