Life is beautiful

　私の書物「おもてなしの経営学」についてのさまざまなフィードバックはポジティブなものもネガティブなものもとても良い勉強になるので全部読ませていただいているつもりだが、以下の二つに関しては、少し誤解があるようなので一言書いておこうと思う。

• 何故SONYの経営はiPodを創れなかったか - 雑種路線でいこう

• 「おもてなしの経営学」：ソニーのエンジニアの名誉のために一言 ([の] のまのしわざ)

　私の本のごく一部、それも梅田氏とのの対談における「ギークとスーツ」の話題の前フリとして「ギークとスーツのすれちがい」「技術と経営の両方が分かる人が少ない」ことの例として語った言葉だけを取り上げて、あたかも私が「ソニーにiPod+iTunes+iTunes storeが作れなかったのはエンジニアが悪い」と決めつけているかのように誤解をされてしまっているのが私としてはとても残念。

　せっかく私の本を読んでいただいたのにそんな誤解をされるようではまだまだ本としてのおもてなしがなってない、ということか。

　とは言っても、紙に印刷された本はブログのように簡単に修正することもできないので、ソニーのエンジニアの人たちにはぜひとももう一度読んでいただきたい一節を本書（４０ページ）から抜き出して、下に貼付けておく。　

コンシューマー・エレクトロニクス業界の将来像

　私は少し前に、アップルをもっとも脅威に感じているのはマイクロソフトではなくソニーだとブログに書いた。

なぜアップルにできたことがソニーにはできなかったのか（２００７年12月29日）

　アップルがｉＰｏｄ＋ｉＴｕｎｅｓ＋ｉＴｕｎｅｓＳｔｏｒｅというハードウェア、ソフトウェア、サービスを巧みに組み合わせてインターネット時代にふさわしいコンシューマー・エレクトロニクス・ビジネスモデルを見せてくれたことに関しては、ここでもさんざん書いて来たが、反面教師として注目すべきなのは、「ソニーになぜそれができなかったのか？」ということ。

　メディア産業を有し、ウォークマンというブランドを持ち、インターネットビジネスに抜群のセンスを持つ出井伸之氏を社長に据えたソニーはアップルよりはるかにいい立場にいたはずだが、なぜこんなことになってしまったのだろうか。

　メディア産業を持つことが逆に足かせになった／ソフトウェア開発力の差／たまたまラッキーだった／天才スティーブ・ジョブズがいなかった／イノベーションのジレンマ……などなど、それぞれの側面から考察を加えることは可能だが、あの時代のソニーに特有の問題としていちばん注目すべきなのは、出井陣営と久夛良木陣営の対立に象徴される「スーツ族とギーク族の軋轢(あつれき)」ではないかと私は考えている。

　結局のところは、出井氏を中心とするスーツ族（ソニー内部では「文官」と呼ばれていたそうである）が久夛良木氏を代表とするギーク族（もしくは「技官」）の心をつかむことができず、せっかく出井氏が持っていたビジョンを実行することができなかった、というのが私なりの解釈である。

　そういう見方をすると、アップルにとってスティーブ・ジョブズの存在がとても重要だったことが逆によく理解できる。『スティーブ・ジョブズ――偶像復活』（東洋経済新報社）にも書かれているとおり、スティーブ・ジョブズはエンジニアではなくマーケティングの天才。その意味ではギーク側の人ではなくスーツ側の人だが、普通のスーツ側の人と大きく異なるのはギークの心をつかむのが天才的にうまいこと。そんなカリスマ性を持つリーダーがはっきりと方向性を示したからこそ、あれだけのことをこれほどの短期間に成し遂げることができたのである。

　テクノロジーの会社が伸びるときというのは、ギーク族の心をつかむのが上手なスーツがリーダーシップをとったとき（ここ数年のアップル）、抜群のビジネスセンスを持ったギークがリーダーシップをとったとき（１９９０年代のマイクロソフト）、ギークとスーツが絶妙のコンビを組めたとき（昔のソニー）の、いずれかが成り立ったときだけなのかもしれないと思う今日この頃である。

　ではなぜ、当時のソニーのエンジニアたちは出井氏の掲げたビジョンをサポートすることができなかったのだろうか。私はここにこそ、日本のコンシューマー・エレクトロニクス業界の将来を占う鍵が隠されていると思う。ソニーにしろパナソニックにしろ、もともとはハードウェア・エンジニアの集まりである。デバイスがデジタル化し、ソフトウェアの重要性が増したとは言え、彼らのＤＮＡにはアナログ時代からの「設計技術・実装技術・製造技術で勝負」というエンジニア魂が脈々と流れている。そんな彼らにとっては、インターネットを利用したサービス・ビジネス・モデルなどは「スーツ族のたわごと」にしか見えなかったのだろう。

　一方、アップルは「CPU、メモリなどのハードウェア部品は外部から調達。実装・製造はそれが得意な台湾、または中国の会社にアウトソース」というはっきりとした割り切りとともに、ソフトウェア＋サービスで徹底的な「おもてなし」を提供することにより差別化をはかってここまでの成功を収めた。iPod nanoの発売に際して、韓国のサムスン電子から大量のフラッシュメモリを破格で調達することで、ソニーよりもはるかに安い値段設定をしたことは記憶に新しいし、iPodやMacBookの製造がQuanta ComputerやAsustek Computerといった台湾のＯＤＭにより製造されていることもよく知られている。この勝ち方は、ソニー内部のエンジニアたちにとっては、今までの勝ち方そのものを否定する自己否定にもつながる戦略転換であり、自ら進んでその方向に進むことは決してできなかったのである。　

　この方向性がさらに進むと、ソフトウェアやインターネットに弱い企業がブランド力を保つことはどんどん難しくなるし、時代の変化に俊敏に対応しにくい、部品から最終製品まで何でも作るという垂直統合型総合家電ビジネスを維持することも厳しくなる。　最終的には業界は、アップルのようにソフトウェア＋サービス＋デザイン＋おもてなし＋ブランド力で徹底的な差別化をはかりつつ部品と製造は外部に頼る企業と、液晶の製造技術で勝負しているシャープのように特定の部品の実装・製造技術および製造設備への積極的な投資により他社に追従できないまでの品質とコストで勝負をする企業に、二極化していくのではないかと思う。

　私がここで伝えようとしていることは、エンジニアが悪い・経営者が悪い、などという小さな話ではなく、企業のDNAというか存在意義のようなものが問われている、という点である。経営陣は会社として「どこで勝負するのか」をはっきりとしたビジョンで示さなければならないし、エンジニアはそのビジョンに真剣に耳を傾けるべきである。

　「こういう問題は経営者が考えるべき問題で、エンジニアである俺たちには関係ない」という発想は大きな間違い。経営者が語るビジョンに同意出来ないときはちゃんと自分の意見を表明すべきだし、それを聞いてもらえなかったら別の会社に移るべきだ。エンジニアが経営者のメッセージを「机上の空論」と感じるようになったら終わりだ。

　その意味では「テレビを制するものは家電を制す」というパナソニックのビジョン、「HD DVDからは撤退するが半導体で本気で勝負する」と宣言した東芝のビジョンなどは高く評価できる。もちろん、任天堂の「ゲームを誰でも楽しめるものにしたい」というビジョン、アップルの徹底的なまでの「おもてなしへのこだわり」も尊敬すべきビジョンである。

　ポスト出井であったはずの久夛良木さんの「Cellチップを全部の家電に」というビジョンが頓挫してしまった今、求められているのは「ソニーはどこで勝負する企業なのか」をはっきりとさせるビジョンであり、そのビジョンを伝える言葉である。私が見逃しているだけかも知れないが、少なくとも私には届いて来ない。